Nous avons tendance à parler de la gestion du rendement et du leadership comme s’il s’agissait de concepts distincts, deux maisons voisines dans la même rue. En réalité, elles font partie du même ensemble. La gestion du rendement, c’est le leadership, et le leadership, c’est la gestion du rendement. L’un ne va pas sans l’autre.
Mais au cours des vingt dernières années, la gestion du rendement a été réduite à un ensemble de tâches gérées par les RH : remplir des formulaires, attribuer des notes, respecter les délais et cocher des cases de conformité. Lorsque cela s’arrive, les dirigeants et les employés perdent de vue ce qui devrait être la gestion du rendement : une responsabilité fondamentale du leadership qui renforce la confiance, la clarté, la croissance et la responsabilité.
Bien menée, la gestion du rendement n’est pas une charge administrative, mais le cœur même du leadership.
Pourquoi la gestion des rendements échoue (et pourquoi cela n’est pas une fatalité)
Selon mon expérience, les dirigeants n’évitent pas les conversations sur les rendements parce qu’ils sont paresseux ou désintéressés. Ils les évitent parce que:
- Ils ne savent pas comment communiquer clairement leurs attentes.
- Ils craignent de nuire aux relations.
- Ils ont hérité de systèmes qui semblent punitifs ou bureaucratiques.
- Ils craignent les conflits ou les réactions émotionnelles.
- Ils n’ont pas le temps de se préparer ou la confiance nécessaire pour délivrer des messages difficiles.
Et lorsque cette tendance à l’évitement devient une habitude, ce sont les municipalités qui en paient le prix. Les employés ne savent pas clairement ce qu’est un « bon » rendement. Les dirigeants accumulent des frustrations qu’ils n’expriment pas. Les rendements insuffisants s’éternisent. Les employés très performants se sentent invisibles. La culture devient incohérente. Et finalement, la confiance s’érode.
Mais cela ne doit pas nécessairement être le cas.
Lorsque les dirigeants considèrent la gestion des rendements comme un comportement de leadership et non comme une tâche, tout change.
La gestion des rendements repose en fait sur trois éléments
- Définir une orientation
Les gens ne peuvent répondre qu’aux attentes qu’ils comprennent.
Le leadership consiste à fournir une feuille de route, pas seulement un résultat.
Le problème de rendement le plus courant que je constate n’est pas lié aux capacités, mais à l’ambiguïté. Les employés travaillent dur, mais pas toujours sur les bonnes choses, car ils n’ont pas une vision claire des priorités, des normes ou des résultats.
Une orientation donne confiance.
La confiance suscite le rendement.
- Développer les capacités
Le rendement s’améliore lorsque les dirigeants encadrent, et non lorsqu’ils microgèrent.
Trop souvent, les dirigeants interviennent et « règlent » les problèmes eux-mêmes, car cela leur semble plus rapide. Mais les compétences se développent grâce à la résolution guidée des problèmes, et non grâce à des missions de sauvetage. Le coaching est le pont entre les rendements actuels et le potentiel futur.
Si votre seul objectif en tant que dirigeant est d’accomplir le travail du jour, vous serez toujours débordé.
Si votre objectif est de développer les compétences, le travail devient plus facile et plus efficace.
- Créer une responsabilité
La responsabilité n’est pas une question de conséquences.
Elle concerne la clarté, la cohérence et le suivi.
Lorsque les dirigeants évitent les conversations sur la responsabilité, les municipalités le ressentent immédiatement: le ressentiment s’accumule, l’équité s’évapore et la culture d’équipe s’affaiblit. La responsabilité n’est pas une sévérité, c’est une gentillesse. Elle donne aux gens la chance de réussir.
Les grands dirigeants exigent que les gens respectent les normes parce qu’ils veulent qu’ils excellent, et non parce qu’ils veulent les prendre en défaut.
L’ingrédient manquant: les relations
Voici un aspect qui est souvent négligé:
Les rendements ne peuvent s’améliorer sans confiance.
Les employés ne parleront pas ouvertement des obstacles, des besoins d’apprentissage ou des erreurs s’ils ne se sentent pas en sécurité sur le plan psychologique. Ils ne s’efforceront pas de se développer s’ils ne se sentent pas soutenus. Ils n’accepteront pas les commentaires s’ils ne croient pas que leur dirigeant souhaite leur réussite.
Le leadership ne consiste pas seulement à obtenir des résultats.
Il s’agit de créer un environnement relationnel propice à l’obtention de résultats.
Le rendement passe par les relations.
Pourquoi cela est-il plus important que jamais?
Les effectifs actuels, en particulier les nouveaux dirigeants, souhaitent :
- Du coaching, pas de contrôle.
- Du développement, pas de directives.
- Des conversations constructives, pas des évaluations annuelles.
- Des dirigeants humains, pas hiérarchiques.
Si les municipalités continuent de traiter la gestion des rendements comme un processus RH statique plutôt que comme une capacité de leadership dynamique, elles continueront à constater un désengagement, un roulement de personnel et une dérive culturelle.
Mais lorsque les dirigeants intègrent les conversations sur les rendements dans le rythme de travail, et non comme une exception, quelque chose de puissant se produit : les équipes commencent à s’épanouir.
Un avenir différent est possible
Imaginez des lieux de travail où:
- Les attentes sont claires et régulièrement renforcées.
- Les commentaires sont humains, spécifiques et continus.
- Les entretiens de coaching ont lieu tous les mois, et non une fois par an.
- Les problèmes de rendement sont traités rapidement, avec respect et de manière directe.
- Les employés très performants se sentent reconnus et stimulés.
- Les dirigeants se sentent confiants, compétents et bien équipés.
- Les employés comprennent comment leur travail contribue à quelque chose de plus grand.
Ce n’est pas un rêve. C’est à cela que ressemble la gestion des rendements lorsque les dirigeants l’adoptent comme une forme de leadership.
La gestion des rendements n’est pas une corvée, c’est une responsabilité.
Ce n’est pas de la paperasse, c’est de la construction de relations.
Il ne s’agit pas de jugement, mais de croissance.
Le leadership et le rendement ne sont pas deux entités distinctes.
Ils constituent un seul et même fondement.
Et lorsque les municipalités alignent enfin le système, les attentes et le soutien, les dirigeants cessent de gérer des formulaires et commencent à gérer le rendement, ce qui est exactement ce que le leadership est censé être.
Heather Stamp est conseillère principale en ressources humaines et culture chez MC Advisory. Surnommée « la femme qui murmure au chaos » pour sa capacité à apporter calme et clarté dans des situations complexes, Heather trouve son équilibre en dehors du travail en pratiquant assidûment la randonnée et le yoga, et en regardant ses trois enfants adultes s’épanouir dans leurs différentes passions.
