[et_pb_section fb_built=\u00a0\u00bb1″ _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ _module_preset=\u00a0\u00bbdefault\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][et_pb_row _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ _module_preset=\u00a0\u00bbdefault\u00a0\u00bb min_height=\u00a0\u00bb1890.7px\u00a0\u00bb custom_margin=\u00a0\u00bb-32px|auto||auto||\u00a0\u00bb custom_padding=\u00a0\u00bb2px|||||\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][et_pb_column type=\u00a0\u00bb4_4″ _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ _module_preset=\u00a0\u00bbdefault\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][et_pb_text _builder_version=\u00a0\u00bb4.17.4″ _module_preset=\u00a0\u00bbdefault\u00a0\u00bb custom_padding=\u00a0\u00bb||0px|||\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb]<\/p>\n
Nous avons tendance \u00e0 parler de la gestion du rendement et du leadership comme s’il s’agissait de concepts distincts, deux maisons voisines dans la m\u00eame rue. En r\u00e9alit\u00e9, elles font partie du m\u00eame ensemble. La gestion du rendement, c’est le leadership, et le leadership, c’est la gestion du rendement. L’un ne va pas sans l’autre.<\/span><\/p>\n Mais au cours des vingt derni\u00e8res ann\u00e9es, la gestion du rendement a \u00e9t\u00e9 r\u00e9duite \u00e0 un ensemble de t\u00e2ches g\u00e9r\u00e9es par les RH : remplir des formulaires, attribuer des notes, respecter les d\u00e9lais et cocher des cases de conformit\u00e9. Lorsque cela s\u2019arrive, les dirigeants et les employ\u00e9s perdent de vue ce qui devrait \u00eatre la gestion du rendement : une responsabilit\u00e9 fondamentale du leadership qui renforce la confiance, la clart\u00e9, la croissance et la responsabilit\u00e9.<\/span><\/p>\n Bien men\u00e9e, la gestion du rendement n’est pas une charge administrative, mais le c\u0153ur m\u00eame du leadership.<\/span><\/p>\n Pourquoi la gestion des rendements \u00e9choue (et pourquoi cela n’est pas une fatalit\u00e9)<\/b><\/span><\/p>\n Selon mon exp\u00e9rience, les dirigeants n’\u00e9vitent pas les conversations sur les rendements parce qu’ils sont paresseux ou d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9s. Ils les \u00e9vitent parce que:<\/span><\/p>\n Et lorsque cette tendance \u00e0 l’\u00e9vitement devient une habitude, ce sont les municipalit\u00e9s qui en paient le prix. Les employ\u00e9s ne savent pas clairement ce qu’est un \u00ab bon \u00bb rendement. Les dirigeants accumulent des frustrations qu’ils n’expriment pas. Les rendements insuffisants s\u2019\u00e9ternisent. Les employ\u00e9s tr\u00e8s performants se sentent invisibles. La culture devient incoh\u00e9rente. Et finalement, la confiance s’\u00e9rode.<\/span><\/p>\n Mais cela ne doit pas n\u00e9cessairement \u00eatre le cas.<\/span><\/p>\n Lorsque les dirigeants consid\u00e8rent la gestion des rendements comme un comportement de leadership et non comme une t\u00e2che, tout change.<\/span><\/p>\n La gestion des rendements repose en fait sur trois \u00e9l\u00e9ments<\/b><\/span><\/p>\n Les gens ne peuvent r\u00e9pondre qu’aux attentes qu’ils comprennent.<\/span><\/p>\n Le leadership consiste \u00e0 fournir une feuille de route, pas seulement un r\u00e9sultat.<\/span><\/p>\n Le probl\u00e8me de rendement le plus courant que je constate n’est pas li\u00e9 aux capacit\u00e9s, mais \u00e0 l’ambigu\u00eft\u00e9. Les employ\u00e9s travaillent dur, mais pas toujours sur les bonnes choses, car ils n’ont pas une vision claire des priorit\u00e9s, des normes ou des r\u00e9sultats.<\/span><\/p>\n Une orientation donne confiance.<\/span><\/p>\n La confiance suscite le rendement.<\/span><\/p>\n Le rendement s’am\u00e9liore lorsque les dirigeants encadrent, et non lorsqu’ils microg\u00e8rent.<\/span><\/p>\n Trop souvent, les dirigeants interviennent et \u00ab r\u00e8glent \u00bb les probl\u00e8mes eux-m\u00eames, car cela leur semble plus rapide. Mais les comp\u00e9tences se d\u00e9veloppent gr\u00e2ce \u00e0 la r\u00e9solution guid\u00e9e des probl\u00e8mes, et non gr\u00e2ce \u00e0 des missions de sauvetage. Le coaching est le pont entre les rendements actuels et le potentiel futur.<\/span><\/p>\n Si votre seul objectif en tant que dirigeant est d’accomplir le travail du jour, vous serez toujours d\u00e9bord\u00e9.<\/span><\/p>\n Si votre objectif est de d\u00e9velopper les comp\u00e9tences, le travail devient plus facile et plus efficace.<\/span><\/p>\n La responsabilit\u00e9 n’est pas une question de cons\u00e9quences.<\/span><\/p>\n Elle concerne la clart\u00e9, la coh\u00e9rence et le suivi.<\/span><\/p>\n Lorsque les dirigeants \u00e9vitent les conversations sur la responsabilit\u00e9, les municipalit\u00e9s le ressentent imm\u00e9diatement: le ressentiment s’accumule, l’\u00e9quit\u00e9 s’\u00e9vapore et la culture d’\u00e9quipe s’affaiblit. La responsabilit\u00e9 n’est pas une s\u00e9v\u00e9rit\u00e9, c’est une gentillesse. Elle donne aux gens la chance de r\u00e9ussir.<\/span><\/p>\n Les grands dirigeants exigent que les gens respectent les normes parce qu’ils veulent qu’ils excellent, et non parce qu’ils veulent les prendre en d\u00e9faut.<\/span><\/p>\n L’ingr\u00e9dient manquant: les relations<\/b><\/span><\/p>\n Voici un aspect qui est souvent n\u00e9glig\u00e9:<\/span><\/p>\n Les rendements ne peuvent s’am\u00e9liorer sans confiance.<\/b><\/p>\n Les employ\u00e9s ne parleront pas ouvertement des obstacles, des besoins d’apprentissage ou des erreurs s’ils ne se sentent pas en s\u00e9curit\u00e9 sur le plan psychologique. Ils ne s’efforceront pas de se d\u00e9velopper s’ils ne se sentent pas soutenus. Ils n’accepteront pas les commentaires s’ils ne croient pas que leur dirigeant souhaite leur r\u00e9ussite.<\/span><\/p>\n Le leadership ne consiste pas seulement \u00e0 obtenir des r\u00e9sultats.<\/span><\/p>\n Il s’agit de cr\u00e9er un environnement relationnel propice \u00e0 l’obtention de r\u00e9sultats.<\/span><\/p>\n Le rendement passe par les relations.<\/span><\/p>\n Pourquoi cela est-il plus important que jamais?<\/b><\/p>\n Les effectifs actuels, en particulier les nouveaux dirigeants, souhaitent :<\/span><\/p>\n Si les municipalit\u00e9s continuent de traiter la gestion des rendements comme un processus RH statique plut\u00f4t que comme une capacit\u00e9 de leadership dynamique, elles continueront \u00e0 constater un d\u00e9sengagement, un roulement de personnel et une d\u00e9rive culturelle.<\/span><\/p>\n Mais lorsque les dirigeants int\u00e8grent les conversations sur les rendements dans le rythme de travail, et non comme une exception, quelque chose de puissant se produit : les \u00e9quipes commencent \u00e0 s’\u00e9panouir.<\/span><\/p>\n Un avenir diff\u00e9rent est possible<\/b><\/span><\/p>\n Imaginez des lieux de travail o\u00f9:<\/span><\/p>\n Ce n’est pas un r\u00eave. C’est \u00e0 cela que ressemble la gestion des rendements lorsque les dirigeants l’adoptent comme une forme de leadership.<\/span><\/p>\n La gestion des rendements n’est pas une corv\u00e9e, c’est une responsabilit\u00e9.<\/span><\/p>\n Ce n’est pas de la paperasse, c’est de la construction de relations.<\/span><\/p>\n Il ne s’agit pas de jugement, mais de croissance.<\/span><\/p>\n Le leadership et le rendement ne sont pas deux entit\u00e9s distinctes.<\/span><\/p>\n Ils constituent un seul et m\u00eame fondement.<\/span><\/p>\n\n
\n
\n
\n
\n
\n