[et_pb_section fb_built=\u00a0\u00bb1″ _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ _module_preset=\u00a0\u00bbdefault\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][et_pb_row _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ _module_preset=\u00a0\u00bbdefault\u00a0\u00bb min_height=\u00a0\u00bb1890.7px\u00a0\u00bb custom_margin=\u00a0\u00bb-32px|auto||auto||\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][et_pb_column type=\u00a0\u00bb4_4″ _builder_version=\u00a0\u00bb4.16″ _module_preset=\u00a0\u00bbdefault\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][et_pb_text _builder_version=\u00a0\u00bb4.17.4″ _module_preset=\u00a0\u00bbdefault\u00a0\u00bb custom_padding=\u00a0\u00bb||0px|||\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb]<\/p>\n
MC Advisory<\/span><\/span><\/p>\n Partout au Canada, les municipalit\u00e9s sont confront\u00e9es \u00e0 un d\u00e9fi discret mais croissant : la rel\u00e8ve en mati\u00e8re de leadership et de gouvernance.<\/span><\/p>\n Les d\u00e9parts \u00e0 la retraite, les \u00e9lections et les changements organisationnels entra\u00eenent un renouvellement constant du personnel exp\u00e9riment\u00e9 et des \u00e9lus. Le savoir institutionnel dispara\u00eet. Et dans certaines collectivit\u00e9s, la perte d’un leadership familier peut alimenter l’incertitude du public et \u00e9roder la confiance.<\/span><\/p>\n Malgr\u00e9 cela, peu de municipalit\u00e9s ont mis en place des plans de succession formels pour faciliter la transition entre deux g\u00e9n\u00e9rations de dirigeants. Lorsque des personnes cl\u00e9s quittent leurs fonctions, qu’il s\u2019agisse de membres du personnel ou du conseil, la continuit\u00e9 peut s’en trouver compromise, tout comme la confiance envers les collectivit\u00e9s locales.<\/span><\/p>\n La plupart des \u00e9lus municipaux comprennent l’importance de la planification de la rel\u00e8ve. Mais comme pour bien des sujets importants en administration locale, il est facile de la remettre \u00e0 plus tard au profit des priorit\u00e9s quotidiennes urgentes. Les cycles budg\u00e9taires, la prestation des services et les demandes de la communaut\u00e9 prennent souvent le pas sur les discussions concernant l’avenir.<\/span><\/p>\n Pourtant, demain arrive toujours plus vite que pr\u00e9vu. Et lorsque ce jour viendra, les municipalit\u00e9s qui se seront pr\u00e9par\u00e9es \u00e0 la transition en mati\u00e8re de leadership et de gouvernance seront les mieux plac\u00e9es pour maintenir la stabilit\u00e9, pr\u00e9server la confiance du public et aller de l’avant avec d\u00e9termination.<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\n Dans toute municipalit\u00e9, les transitions de direction sont in\u00e9vitables. Les \u00e9lections donnent lieu \u00e0 de nouveaux conseils municipaux. Les cadres sup\u00e9rieurs prennent leur retraite. Les chefs de service changent de juridiction ou de secteur. Sans plan, ces changements peuvent perturber les op\u00e9rations, ralentir la prise de d\u00e9cision et \u00e9roder la confiance du public.<\/span><\/p>\n La succession au niveau du leadership ne consiste pas seulement \u00e0 pourvoir un poste vacant. Il s’agit de r\u00e9silience : assurer la continuit\u00e9 de la gouvernance, pr\u00e9server les connaissances institutionnelles et pr\u00e9parer les nouveaux leaders \u00e0 prendre la rel\u00e8ve lorsque cela est n\u00e9cessaire.<\/span><\/p>\n Imaginez ce qui se passerait si un directeur de service cl\u00e9 quittait son poste en cours de projet ou si un directeur g\u00e9n\u00e9ral prenait sa retraite sans avoir d\u00e9sign\u00e9 de successeur. Les activit\u00e9s municipales pourraient \u00eatre paralys\u00e9es, les relations avec la communaut\u00e9 pourraient se d\u00e9t\u00e9riorer et le conseil municipal pourrait \u00eatre contraint de prendre des d\u00e9cisions dans l’urgence. Un plan de rel\u00e8ve bien pens\u00e9 permet \u00e0 la municipalit\u00e9 de maintenir sa stabilit\u00e9 et de continuer \u00e0 servir ses r\u00e9sidents lorsque survient un impr\u00e9vu, qu’il s’agisse d’un d\u00e9part \u00e0 la retraite, d’une maladie ou d’un roulement de personnel.<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\n Les \u00e9lus changent r\u00e9guli\u00e8rement, apportant de nouvelles perspectives et priorit\u00e9s. C’est une bonne chose pour la d\u00e9mocratie, mais cela comporte \u00e9galement des risques. Lorsque les transitions de gouvernance se font sans planification, les connaissances peuvent \u00eatre perdues, le personnel peut se sentir d\u00e9sorient\u00e9 et les habitants peuvent perdre confiance dans la coh\u00e9rence et la comp\u00e9tence de leur administration locale.<\/span><\/p>\n La planification de la rel\u00e8ve permet de combler ces lacunes. Elle fournit une feuille de route sur la mani\u00e8re dont les nouveaux conseils seront int\u00e9gr\u00e9s, comment ils seront soutenus par le personnel et comment la culture et les valeurs organisationnelles seront pr\u00e9serv\u00e9es tout au long du changement.<\/span><\/p>\n En p\u00e9riode de transition gouvernementale, la planification de la rel\u00e8ve n’est pas seulement un exercice interne des ressources humaines, c’est un exercice de confiance publique. Des plans transparents et bien communiqu\u00e9s rassurent les habitants sur la stabilit\u00e9, le professionnalisme et la pr\u00e9paration de leur administration locale pour l’avenir.<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\n La planification de la rel\u00e8ve ne concerne pas uniquement les postes de direction. Les municipalit\u00e9s comptent sur leurs employ\u00e9s de longue date qui poss\u00e8dent une connaissance approfondie du fonctionnement et de la communaut\u00e9, notamment sur le phasage des projets d’infrastructure, la raison d’\u00eatre de certains r\u00e8glements et les le\u00e7ons tir\u00e9es des situations d’urgence pass\u00e9es. Lorsque ce savoir dispara\u00eet, il faut des ann\u00e9es pour le reconstituer.<\/span><\/p>\n Une strat\u00e9gie de succession efficace permet de pr\u00e9server et de transmettre la m\u00e9moire institutionnelle avant qu’elle ne disparaisse. Elle peut \u00e9galement aborder les probl\u00e9matiques de performance d’\u00e9quipe ou les changements organisationnels, dans une optique de soutien et de reconstruction. Bien men\u00e9e, la planification de la succession peut s’accompagner d’un travail de reconstruction, aidant ainsi le personnel et les dirigeants \u00e0 traverser les p\u00e9riodes de transition, de conflit ou de baisse de moral de mani\u00e8re \u00e0 renforcer l’organisation plut\u00f4t qu’\u00e0 la fragiliser.<\/span><\/p>\n En r\u00e9sum\u00e9, il ne s’agit pas seulement de remplacer des personnes. Il s’agit de pr\u00e9parer l’organisation, tant sur le plan structurel que culturel, au changement.<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\n La planification de la succession n’a pas besoin d’\u00eatre compliqu\u00e9e. Elle commence par trois questions simples\u00a0:<\/span><\/p>\n \u00c0 partir de l\u00e0, les municipalit\u00e9s peuvent proc\u00e9der \u00e0 une analyse des risques, identifier les lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences et de connaissances, et aligner leurs plans de d\u00e9veloppement sur leur strat\u00e9gie \u00e0 long terme. Pour certaines, cela peut impliquer la cr\u00e9ation de programmes de mentorat pour pr\u00e9parer les futurs dirigeants\u00a0; pour d\u2019autres, cela peut signifier la formalisation du processus d\u2019int\u00e9gration des nouveaux conseillers ou la mise en place de proc\u00e9dures de passation de pouvoirs claires pour les postes cl\u00e9s.<\/span><\/p>\n Pour les petites municipalit\u00e9s aux ressources limit\u00e9es, les principes restent les m\u00eames\u00a0: identifier les r\u00f4les essentiels, d\u00e9velopper les capacit\u00e9s internes et assurer la continuit\u00e9 du leadership et des op\u00e9rations.<\/span><\/p>\n <\/span><\/p>\n Nous vivons \u00e0 une \u00e9poque de changements rapides, o\u00f9 les bouleversements politiques, les \u00e9v\u00e9nements climatiques, les pressions \u00e9conomiques et l’\u00e9volution des attentes de la population red\u00e9finissent le r\u00f4le des \u00e9lus locaux. La planification de la rel\u00e8ve est l’un des moyens les plus efficaces de renforcer la r\u00e9silience et de pr\u00e9server la confiance du public face \u00e0 ces d\u00e9fis.<\/span><\/p>\n La rel\u00e8ve \u00e0 la t\u00eate des instances dirigeantes assure la continuit\u00e9. La rel\u00e8ve en mati\u00e8re de gouvernance pr\u00e9serve la stabilit\u00e9. Ensemble, elles permettent aux municipalit\u00e9s d’aborder l’avenir avec confiance, gr\u00e2ce \u00e0 des dirigeants comp\u00e9tents, des employ\u00e9s engag\u00e9s et une communaut\u00e9 qui fait confiance \u00e0 son administration locale pour servir, s’adapter et g\u00e9rer les d\u00e9fis \u00e0 venir.<\/span><\/p>\n <\/p>\n Michael J. Lavigne, <\/i><\/b>directeur du d\u00e9veloppement des march\u00e9s et conseiller principal en strat\u00e9gie et transformation, a collabor\u00e9 avec certaines des plus grandes marques mondiales tout au long de sa carri\u00e8re internationale. Ancien PDG, directeur des op\u00e9rations et vice-pr\u00e9sident senior, il apporte une expertise de haut niveau en mati\u00e8re de ventes, de marketing, d’op\u00e9rations et de fusions-acquisitions dans de nombreux secteurs, notamment les logiciels en tant que service (SaaS), le secteur public, la sant\u00e9, l’h\u00f4tellerie, les startups et scale-ups, ainsi que le capital-risque.<\/span><\/i><\/p>\n <\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_image src=\u00a0\u00bbhttps:\/\/umnb.ca\/wp-content\/uploads\/2024\/07\/MIC202-16-Logo-MC-Advisory-CMYK-2.jpg\u00a0\u00bb title_text=\u00a0\u00bbMIC202-16-Logo-MC-Advisory-CMYK\u00a0\u00bb _builder_version=\u00a0\u00bb4.20.2″ _module_preset=\u00a0\u00bbdefault\u00a0\u00bb global_colors_info=\u00a0\u00bb{}\u00a0\u00bb][\/et_pb_image][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Pr\u00e9parer votre conseil municipal, votre personnel et votre communaut\u00e9 pour l’avenir MC Advisory Partout au Canada, les municipalit\u00e9s sont confront\u00e9es \u00e0 un d\u00e9fi discret mais croissant : la rel\u00e8ve en mati\u00e8re de leadership et de gouvernance. Les d\u00e9parts \u00e0 la retraite, les \u00e9lections et les changements organisationnels entra\u00eenent un renouvellement constant du personnel exp\u00e9riment\u00e9 et […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[22],"tags":[],"class_list":["post-13597","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-partner-article-fr"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/umnb.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/13597\/"}],"collection":[{"href":"https:\/\/umnb.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/"}],"about":[{"href":"https:\/\/umnb.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post\/"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/umnb.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2\/"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/umnb.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments\/?post=13597"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/umnb.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/13597\/revisions\/"}],"predecessor-version":[{"id":13601,"href":"https:\/\/umnb.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/13597\/revisions\/13601\/"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/umnb.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/?parent=13597"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/umnb.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories\/?post=13597"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/umnb.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags\/?post=13597"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Succession des dirigeants\u00a0: Renforcer la r\u00e9silience organisationnelle<\/span><\/h3>\n
Transitions de gouvernance : prot\u00e9ger la confiance du public<\/span><\/h3>\n
Planifier au-del\u00e0 des personnes : pr\u00e9server les connaissances et la performance<\/span><\/h3>\n
Par o\u00f9 commencer<\/span><\/h3>\n
\n
Proactif, c’est pr\u00e9par\u00e9<\/span><\/h3>\n